Zum Abschluss der Betrachtung der deutschen Konsumgüter- und Einzelhandelsbranche möchten wir noch einen Blick in die Zukunft werfen. Auch hier haben wir einige Punkte identifiziert von denen wir glauben, dass sie von Bedeutung sind bzw. sein werden.
1. Breite, undifferenzierte Sortimente haben in Zukunft wenig Chancen
Nicht erst seit dem Bestseller "The Long Tail" ist deutlich geworden, wie viele Konsumenten die neue Informationsvielfalt des Internets nutzen - zum Aufstöbern besonderer (Nischen-) Produkte und Dienstleistungen. Schon vorher zeichnete sich allgemein ab, dass Universalanbieter wie SB-Warenhäuser, Kaufhäuser und traditionelle Versandhandelsunternehmen mit breiten Sortimenten Schwierigkeiten bekommen würden. Der Konsument erwartet in Zukunft einen hohen Spezialisierungsgrad, ein entsprechend tiefes Sortiment und eine hohe Fachkompetenz - sowohl online als auch offline. Dies hat Auswirkungen auf die Wachstumsraten der Einzelhandelsformate (siehe Abbildung): die ehemaligen Handelsschwergewichte (Kaufhäuser, SB-Warenhäuser, Supermärkte) haben ihren Zenit bereits überschritten. Spezialisierte Anbieter, Convenience Stores, Discounter und E-Commerce Retailer verzeichnen hingegen solide bis gute Wachstumsraten.
Beispiel Kaufhäuser: in Deutschland gibt es im Grunde nur noch zwei nennenswerte Kaufhausbetreiber - Karstadt und Kaufhof. Während Karstadt über die vergangenen Jahre durch seine Positionierung in der Mitte herbe Umsatzverluste hat hinnehmen müssen und in die Insolvenz gehen musste, konnte der Kaufhof mit seinem Galeria-Konzept noch rechtzeitig gegensteuern. Hochwertige Ware, Premium- und Luxusmarken hielten Einzug in das Sortiment, das zudem deutlich gestrafft wurde. Dennoch bleibt das Wachstum begrenzt. Das Konzept "alles unter einem Dach" entspricht nicht mehr den Vorstellungen der Konsumenten, zumal der deutliche Fokus auf Bekleidung kein Alleinstellungsmerkmal ist. Haushaltswaren und Reisegepäck sind zudem in den vergangenen Jahren permanent in Aktionen der Discounter an die Kunden gebracht worden. Parfümerie und Körperpflege ist das Geschäft von Douglas, unterstützt durch Drogeriemärkte wie Rossmann und DM. Bücher gibt es bei Amazon. Feinkostabteilungen bieten nicht mehr als Supermärkte, die wiederum mit den Lebensmitteldiscountern zu kämpfen haben. Für Elektronikprodukte gibt es MediaMarkt und Saturn. Für Einrichtungsgegenstände IKEA. Wo können sich die Kaufhäuser wirklich positionieren, wenn die Kunden den Spezialisten vorziehen? Der Kampf scheint fast aussichtslos und es mehren sich Stimmen, wonach die Kaufhausbetreiber lieber zu Flächenvermietern werden sollten - um Einkaufszentren im innerstädtischen Bereich zu werden und somit spezialisierte Geschäfte unter einem Dach zu vereinen.
Beispiel SB-Warenhäuser: ein Skandal über abgelaufenes, wieder verpacktes Fleisch brachte den Betreiber Real (als Teil der Metro Group) vor Jahren ins Trudeln. Bis heute ist die Ansicht weit verbreitet, dass sich das Unternehmen bisher nicht von diesem Geschehnis erholen konnte. Dies ist unserer Ansicht nach nur bedingt richtig. Real hatte und hat, ähnlich wie die Kaufhäuser, ein Sortimentsproblem. Ein Sammelsurium an Bekleidung, Gartenmöbeln, Computern, Sportgeräten, gepaart mit Tiefkühltruhen, Friseur und Reisebüro lässt beim Konsumenten die Frage entstehen, wo auch hier die eigentliche Kompetenz liegt. Wettbewerber Kaufland hat ein klareres Konzept und schneidet bei diversen Konsumentenbefragungen wesentlich besser ab.
2. Der Schwerpunkt des zukünftigen Verkaufspersonal liegt in der Erlebnisvermittlung
Benötigt man zu Zeiten des Internets noch Verkäufer? Tatsache ist, dass in vielen Handelsbereichen eine solche Frage zunehmend gestellt wird. Schließlich informieren sich immer mehr Konsumenten im Internet (wenn sie dort nicht sogar direkt bestellen), bevor sie den stationären Handel aufsuchen. Produkteigenschaften werden dort ebenso recherchiert wie Preise und Anbieter. Und wer tatsächlich einmal Beratungsbedarf verspürt oder ein Produkt "live" erleben möchte, dem kann es passieren, dass kein Verkäufer in Reichweite ist. Frustriert verlässt der potenzielle Kunde den Laden und sucht den Wettbewerb auf - oder bestellt kurzerhand im Internet mit zweiwöchigem Rücktrittsrecht bei Fernabsatzgeschäften. Wer hingegen einen Verkäufer findet, merkt oftmals, dass er über mehr Informationen verfügt als der vermeintliche Experte auf der Verkaufsfläche.
Möchte das Verkaufspersonal in der Zukunft also mehr sein als Regalpfleger, so sind gegebenenfalls folgende Überlegungen nützlich, da sie auch das Geschäftsmodell des Einzelhändlers ganz wesentlich tangieren:
- warum soll der Kunde bei mir kaufen und nicht im Internet?
- welchen Mehrwert kann ich tatsächlich sicherstellen?
- wen und was brauche ich dazu?
Unser Eindruck ist, dass der Verkäufer der Zukunft das Erlebnis einer Marke oder Ideenwelt viel stärker vermitteln muss als er dies eventuell schon heute tut. Wir glauben, dass der Kunde nur noch dann im stationären Handel kauft, sofern damit ein besonderes Erlebnis oder ein besonderer Mehrwert verbunden ist. So oder so handelt es sich dann um eine Dienstleistung, mit der sich der stationäre Handel von der Online-Konkurrenz differenzieren kann. Hierfür ändert sich jedoch das Bild des Verkäufers, da es primär nicht mehr um hohe Abverkaufszahlen geht, sondern um qualitativ hochwertige Erlebnisvermittlung. Am nächsten kommt diesem neuen Bild der Verkäufer im Luxusgeschäft, der ganz besonders auf Kundenwünsche und -vorstellungen eingeht. Wichtig scheint, dass das Produkt von seiner technischen Seite nicht mehr im Vordergrund steht - vielmehr sind es die Ideen und die Möglichkeiten, die es bzw. die Marke für den Kunden repräsentiert.
3. Konsumenten im wahren Leben zusammenbringen
Auf die oft plakativ gehaltene Aussage "der Handel sollte mehr tun" folgt zwangsläufig die Frage: ja, aber was? Es ist erstaunlich, wie wenig der deutsche Handel auf den Konsumenten eingeht - und wie sehr dies zu seinem Schaden geschieht. Eine neue Preisrunde bei Markenartikeln einzuläuten oder die Eröffnung einer neuen Abteilung zu feiern, vermittelt dem Konsumenten kaum Mehrwert. In der Folge wird der Stationärhandel als wenig attraktiv empfunden - dies verleiht neuen Vertriebswegen eine noch stärkere Dynamik. Wirkliche Innovation ist nicht die Stärke des Einzelhandels, insbesondere wenn unter dem weit gefassten Begriff "Service" verstanden wird, dass man länger geöffnet hat oder mit Kreditkarte zahlen kann. Alles das betrachtet der Kunde jedoch als Selbstverständlichkeit, als notwendiges, aber nicht hinreichendes Kriterium.
Dabei sind viele Mehrwertstrategien für den Stationärhandel nahe liegend. So sehr sich das Internet als Kontakt- und Einkaufsmedium weiter entwickelt hat - den persönlichen Kontakt von Menschen kann es nicht ersetzen. Das haben beispielsweise viele Buchläden erkannt, die nur noch deshalb neben Amazon existieren können, weil sie z.B. durch Lesungen, Kochkurse und weitere Veranstaltungen Menschen zusammenbringen. Der Elektronikfachhandel könnte davon lernen und Computerkurse, Workshops für Bildbearbeitung, Komponieren und Mischen elektronischer Musik und vieles mehr anbieten. Kaufhäuser könnten sich an einzelnen Tagen ganz auf bestimmte Zielgruppen konzentrieren, z.B. Kinder, Senioren, mobil eingeschränkte Personen usw. Baumärkte können zu Projektarbeiten vor Ort beim Kunden in Abstimmung mit dem Bauherren weitere Kunden einladen, um zu zeigen, wie sich Projekte bestimmter Art konkret realisieren lassen.
Dies alles sind innovative Konzepte, die dem Konsumenten einen wirklichen Mehrwert bieten. Dennoch sind sie als Einzelaktionen nicht geeignet, da sie sich erst im Laufe der Zeit im Bewusstsein der (potenziellen) Kunden verankern. Leider ist der Handel oft zu stark darauf konzentriert, kurzfristig Umsätze zu erhöhen. Die mittel- bis langfristigen Folgen sind mitunter verheerend, da durch die nicht sichtbare Kompetenz die Existenzfrage seitens der Konsumenten gestellt wird.
4. Erfolgreiche Produkte erlauben Konsumenten Selbstverwirklichung ("enabling consumers")
In den kommenden Jahren wird sich unserer Ansicht nach ein Paradigmenwechsel in der Gesellschaft und somit in der Konsumgüterlandschaft vollziehen. Vom Materialismus der Nachkriegsjahrzehnte kommend, stehen nun Fragen der Nachhaltigkeit und der persönlichen Weiterentwicklung im Vordergrund. Im Grunde folgen die Menschen in Deutschland und anderen westlichen Ländern der bereits vom US-amerikanischen Humanpsychologen Abraham Maslow (1908 - 1970) beschriebenen Entwicklung: nach der materiellen Erfüllung der (Grund-)Bedürfnisse geht es nun um die Selbstverwirklichung des Menschen in der post-industriellen, wissensorientierten Gesellschaft. Auch die dazwischen liegenden Stufen bieten noch spannende Ansatzpunkte für Konsumgüterhersteller und Handel: das Bedürfnis nach Gemeinschaft, sozialem Engagement, Freundschaft, Partnerschaft und Liebe kann auch durch die Markenführung aufgegriffen werden - allerdings anders als dies bisher durch den Einsatz nichts sagender emotionaler Botschaften und wenig authenthischer Marken"persönlichkeiten" erfolgt ist. Vielmehr geht es darum, dem Konsumenten solche Marken, Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen, die ihn über die materiellen Bedürfnisse hinaus in seiner sozialen Interaktion (siehe Punkt 3) und seiner Selbstverwirklichung unterstützen. Erfolge zahlreicher (Produkt-) Marken belegen diese langfristige Entwicklung: Apple's iPod und iMac, Harley-Davidson, IKEA, Amazon, DocMartens, Harry Potter, RedBull, RipCurl, O'Neill, Jack Wolfskin, Northface, Puma... und viele mehr.
5. Für Massenhersteller wird die Zukunft in einigen Produktsegmenten schwieriger
Ähnlich wie zu breit aufgestellte Handelsunternehmen (siehe Punkt 1) laufen auch Massenhersteller Gefahr, beim Konsumenten in Ungnade zu fallen. Der Konsument stellt sich kritische Fragen, wie z.B. "möchte ich wirklich Teil einer standardisierten Welt sein?". Oder: "Wie kann ich mich von anderen differenzieren?". Sicherlich ist der Differenzierungsgedanke nicht neu - allerdings ändert sich der Maßstab. "Differenzierte" man sich bisher über die Verwendung einzelner Massenmarken, so wird in Zukunft der spezifische Hintergrund einer Marke von größter Bedeutung sein. Je authentischer, ursprünglicher und spezieller die Marke, desto besser. Dabei soll der Spagat gelingen, dass das Produkt zwar als Markenartikel erkennbar ist, seine Verbreitung aber zunächst einer überschaubaren Anzahl von Konsumenten vorbehalten bleibt. Die Einführungsphase von Bionade ist hierfür ein passendes Beispiel. Inzwischen ist Bionade im Laufe ihrer steigenden Popularität zwar auch ein Massenprodukt geworden, versucht aber, sich seine Exklusivität durch einen hohen Preis zu sichern. Lebensmittel und Bekleidung sind für spezialisierte Marken mit Wachstumsaussichten sehr interessante Segmente, da die Eintrittsbarrieren durchaus überwindbar sind. Für die etablierten Massenanbieter wird es unterdessen schwieriger, dem Drang des Konsumenten nach Abwechslung, Authentizität und Nachhaltigkeit Herr zu werden. Hier sind für die großen Player neue Strategien gefragt.
